COACHING ALS PERSOONLIJKE TRAINING?

Is coaching ook een persoonlijke training? In wezen wel, alhoewel trainingen doorgaans als een reeks van gestructureerde leermomenten worden gezien. Trainingen worden vooraf ontworpen, en vervolgens gegeven aan ínschrijvers of deelnemers. Bij coaching is de leerweg meer open, dus afhankelijk van het leertempo en de leermomenten die gedurende een bepaalde periode worden tegengekomen of 'veroorzaakt'.

PERSOONLIJK
Coaching is per definitie persoonlijk, dus 'op de man of vrouw' geschreven.
In het verlengde van de blog van 11.1 jl ga ik dieper in op de signaalfunctie van de medewerker. Die signaalfunctie wordt ingegeven door het verantwoordelijkheidsbesef van de medewerker, maar zal doorgaans moeten worden opgeroepen. Hoe?

Ingeval in de bedrijfsvoering alle functies eenduidig zijn geformuleerd middels functiebeschrijvingen, is daarmee helder wat een medewerker aan reikwijdte heeft in zijn/haar functie. De volgende stap is om aan te geven welke taken iemand heeft binnen de functie.
Als zodoende helder is gemaakt wat er binnen de functie staat te doen, dan is de volgende stap om daarvoor verantwoordelijkheid op te roepen. Dat verantwoordelijkheidsbesef is individueel verschillend, dus persoonlijk. Niet iedere medewerker heeft namelijk dezelfde motieven om te werken (bij het actuele bedrijf).

Hierin kan/ moet gecoacht worden. En dat begint eigenlijk al bij indiensttreding, of nadat iemand intern een andere functie heeft gekregen. Dus gelijk goed op de rails zetten.

Daarbij is leading de medewerker zelf. Laat hem/haar aangeven dat de reikwijdte en taken binnen de functie zijn begrepen en hoe de functie in te vullen.

Als coach laat ik het eerst gebeuren en grijp in wanneer dat noodzakelijk is voor het bedrijfsbelang.
Breng ik als coach ook voor mijzelf in deze trajecten een goede ordening en planning aan, dan is de productiviteit optimaal.

COACHEN OP DE WERKVLOER 2

In een eerder bericht heb ik gemeld dat ik turntrainer ben geweest, en de ervaringen daarvan vaak heb getransfereerd naar mijn latere werk als leidinggevende.
Turnen is een individuele sport. Een turner/ster staat er helemaal alleen als de wedstrijdoefening moet worden getoond. De coach kijkt dan maar 'een beetje' toe en kan eigenlijk niets doen.

Als leidinggevende heb ik dan ook steeds getracht het individuele (werk)niveau van een collega/ medewerker te benaderen. Door de functie en taken dusdanig te personificeren dat de betreffende collega er ook een persoonlijke opgave in zag. Als dat niveau wordt bereikt, dan ontstaat een soepele beweging naar oplossingsgericht denken en ....werken.

HOE DAN
Bedrijfsdoelstellingen zijn te differentieren naar afdelingsdoelen en vervolgens naar individueel niveau. Een kwestie van blijven delen. Uiteindelijk wordt dat individuele niveau bereikt, want er is simpelweg ook een functiebeschrijving van de betreffende medewerkers opgemaakt. Niet waar? ...Dus...

Nu is de volgende stap dat de medewerker inziet hoe hij/zij via persoonlijke inzet zijn/haar bijdrage kan leveren, en eigenlijk ook ....moet leveren. Er worden derhalve prestatieafspraken gemaakt.

OP SCHRIFT
Dat alles zetten we op schrift, dwz dat doet de medewerker/ster zelf (delegeren) en de leidinggevende checkt/ gaat akkoord. Alles kort en bondig, want we zijn geen papierproducent.

COACH
Als leidinggevende heb ik sturingsinstrumenten ter beschikking. Dat zijn productiecijfers, financiele cijfers, uitvalcijfers, ...noem maar op. Daarnaast observeer ik het gedrag van de medewerker. Dat is allemaal input voor mij als coach.

Wanneer de boel draait, grijp ik in beginsel niet in, behalve met een compliment. Werkt de boel niet, dan zou eigenlijk de medewerker zelf eerst het signaal moeten geven. Hij/ zij doet feitelijk de eerste constatering of zou deze moeten doen. Op basis van cijfers of op gevoel. Niettemin... daar ligt m.i. het eerste signaalmoment.

Gebeurt dat niet, dan heb ik een coachingingreep te doen: Eigen werk leren analyseren en tijdig aangeven wanneer er stagnatie optreedt.

Een kwestie van opvoeden.