Ik ben met de motor op vakantie geweest. In mijn eentje via Luxemburg, Frankrijk, Zwitserland naar Italie (Viareggio/Pisa) en terug via ongeveer dezelfde route. Steeds andere steden aangedaan en tussendoor van de groene omgeving genoten.
Motorvakanties zijn geweldig. Ik heb nu mijn tweede jaar achter de rug. Vorig jaar Kopenhagen gedaan via Munster en Hamburg, terug via Bremen.
Motorvakanties zijn geweldig omdat je vanaf het moment van vertrek je hersens op een anders spoor zet. Volle concentratie voor het rijden is vereist, om toch ook nog iets van de omgeving mee te krijgen. Ontspanning middels inspanning!
Een beetje spannend is het ook, want ik wist nooit vooraf hoe het weer zich zou ontwikkelen, en hoe laat ik mijn doel van de dag (stad) zou bereiken en in welk hotel ik terecht zou komen. Alom bezigheid dus op elk moment van de dag.
Doordat ik alleen was, moest ik ook op mijzelf letten. Dus ik was mijn eigen coach.
Wat heb ik geleerd?
* Haastig motorrijden is gevaarlijk, omdat je medeweggebruikers geen idee hebben hoe snel je bent. Dus ik nam vanaf een bepaald moment meer tijd om gezond aan te komen.
* Te lang rijden is ook niet verstandig omdat de concentratie op enig moment tekort schiet. Plotsklaps met een zwier remmen op een parkeerplaats met gestrooid zand bijvoorbeeld, doe je maar een keer, en nooit weer. Ik kon het apparaat maar net rechtop houden en uit de slip.
* Te lang rijden is dusdanig vermoeiend dat je de volgende dag veel tijd nodig hebt om te herstellen. En dat is strijdig met je doel: kennismaken met de betreffende stad in al haar facetten.
* De snelweg mijden levert mooie panorama's op doordat je snelheid veel lager is en je meer 'in de natuur' rijdt.
Is mijn persoon verstandiger geworden? Ik vermoed van wel.
Eigenlijk pas ik op mijzelf toe wat ik ook steeds van mijn cursisten vraag: Evalueer het eigen gedrag en pas het aan indien gewenst.
dinsdag 24 augustus 2010
maandag 28 juni 2010
ORGANISATIESTRUCTUUR
Een opdrachtgever nodigde mij uit eens met een frisse blik naar zijn organisatie te kijken. Welnu, een frisse blik is in mijn bezit, dus de opdracht nam ik aan.
De opdrachtgever had anderhalf jaar geleden een bedrijfsleider, 3 afdelingsmanagers en een MT geinstalleerd, hetgeen voor hem meer rust had moeten betekenen. De reden van mijn bezoek was mede ingegeven door het feit dat de directie maar geen rust kreeg.
ORGANISATIESTRUCTUUR OPTUIGEN
Het installeren van een nieuwe organisatiestructuur is eigenlijk het gevolg van aanpassing van het beleid. Want: STRUCTUUR VOLGT BELEID.
Wat de opdrachtgever helaas had verzuimd, was om de nieuwe managers een gedegen opleidings- en inwerkstramien aan te bieden (Alle managers werden vanuit een 'productiefunctie' geupgrade). Een dergelijk stramien is van wezenlijk belang vanwege:
1. het geleid en geleidelijk kunnen delegeren van taken van de directie naar de nieuwe managers
2. het kunnen/moeten volgen van de communicatielijnen in het nieuwe organogram.
WAT IS DE RICHTING
Om te beginnen moet de directie zich realiseren dat er geleidelijk meer afstand van de organisatie moet worden genomen. Dat kan pas als de middenmanagers hun verantwoordelijkheid kunnen dragen. Dat kan in ons geval, waarbij de managers uit de eigen gelederen worden geselecteerd, slechts geleidelijk tot ontwikkeling komen. Maar dient wel doelgericht en consequent te geschieden.
Ten tweede zal/mag de directie niet meer rechtstreeks met de werkvloer communiceren, want dat doen de middenmanagers nu. In geval de directie dat toch doet, wordt het gezag van de middenmanager ingrijpend ondermijnt.
DUS BEZINT EER GIJ BEGINT!
De opdrachtgever had anderhalf jaar geleden een bedrijfsleider, 3 afdelingsmanagers en een MT geinstalleerd, hetgeen voor hem meer rust had moeten betekenen. De reden van mijn bezoek was mede ingegeven door het feit dat de directie maar geen rust kreeg.
ORGANISATIESTRUCTUUR OPTUIGEN
Het installeren van een nieuwe organisatiestructuur is eigenlijk het gevolg van aanpassing van het beleid. Want: STRUCTUUR VOLGT BELEID.
Wat de opdrachtgever helaas had verzuimd, was om de nieuwe managers een gedegen opleidings- en inwerkstramien aan te bieden (Alle managers werden vanuit een 'productiefunctie' geupgrade). Een dergelijk stramien is van wezenlijk belang vanwege:
1. het geleid en geleidelijk kunnen delegeren van taken van de directie naar de nieuwe managers
2. het kunnen/moeten volgen van de communicatielijnen in het nieuwe organogram.
WAT IS DE RICHTING
Om te beginnen moet de directie zich realiseren dat er geleidelijk meer afstand van de organisatie moet worden genomen. Dat kan pas als de middenmanagers hun verantwoordelijkheid kunnen dragen. Dat kan in ons geval, waarbij de managers uit de eigen gelederen worden geselecteerd, slechts geleidelijk tot ontwikkeling komen. Maar dient wel doelgericht en consequent te geschieden.
Ten tweede zal/mag de directie niet meer rechtstreeks met de werkvloer communiceren, want dat doen de middenmanagers nu. In geval de directie dat toch doet, wordt het gezag van de middenmanager ingrijpend ondermijnt.
DUS BEZINT EER GIJ BEGINT!
donderdag 18 februari 2010
KORTINGSACTIE TOT 30%
Wie een nieuwsbrief van ons ontvangt, staat bij ons ingeschreven. Onze nieuwsbrieven bevatten nuttige informatie over coaching.
Wie zich vrijblijvend inschrijft, ontvangt een GRATIS AANBIEDING. Een e-boek waarmee je de algemene fitheid kunt verbeteren. Inschrijven kan ook via ons blog (zie rechter kant).
Wie vrijblijvend ingeschreven staat, heeft tot 1 maart a.s. recht op korting:
* 20% korting bij aankoop van een online cursus
* 10% extra-korting op je bestelling indien je bovendien een nieuwe inschrijver aanbrengt.
Kijk op www.onlinecoachingcursus.nl voor ons cursuspakket.
Wie zich vrijblijvend inschrijft, ontvangt een GRATIS AANBIEDING. Een e-boek waarmee je de algemene fitheid kunt verbeteren. Inschrijven kan ook via ons blog (zie rechter kant).
Wie vrijblijvend ingeschreven staat, heeft tot 1 maart a.s. recht op korting:
* 20% korting bij aankoop van een online cursus
* 10% extra-korting op je bestelling indien je bovendien een nieuwe inschrijver aanbrengt.
Kijk op www.onlinecoachingcursus.nl voor ons cursuspakket.
dinsdag 2 februari 2010
ONLINE COACHEN, AFSTANDELIJK GEKLETS OF...?
Bij coachen hoort menselijk contact. Dat is een waarheid als een koe. Maar welk menselijk contact leidt tot coachen?
Mijns inziens is het om het even welk contact dat is. Het gaat primair om vertrouwen dat een coach geniet, gebaseerd op zijn/ haar vakkundigheid.
VAKKUNDIGHEID
De vakkundigheid wederom bestaat deels uit 'technische' expertise en deels uit'gedragsmatige' expertise.
In het kader van dat laatste kan online coachen een optie zijn om een coachingtraject vorm te geven.
Coachen staat en valt met luisteren en interpreteren. Het signaal op waarde schatten en daar een interventie op bedenken die de gecoachte vooruit helpt. Dat kan online. Als er maar vertrouwen is.
Is er op enig moment niet toch een life-contact noodzakelijk. Mijns inziens is dat niet perse noodzakelijk, het moet mogelijk zijn dat mensen elkaar vertrouwen zonder elkaar life te hebben ontmoet.
Vergelijk de situatie waarin de telefonische helpdesk van een Europese onderneming zich in Azie bevindt, zonder dat de klant daar ook maar iets van merkt.
Of een commercieel telefonisch gesprek dat tot een aankoop leidt, waar de klant uiteindelijk blij mee is.
GARANTIE
Garanties bestaan niet in dit leven, doch bij online coaching kan toch de indruk of het gevoel bestaan dat de coaching niet werkt. Dan zou een geld-terug-garantie een probaat middel kunnen zijn.
Bij www.onlinecoachingcursus.nl bestaat een NIET-GOED-GELD-TERUG GARANTIE !!
Mijns inziens is het om het even welk contact dat is. Het gaat primair om vertrouwen dat een coach geniet, gebaseerd op zijn/ haar vakkundigheid.
VAKKUNDIGHEID
De vakkundigheid wederom bestaat deels uit 'technische' expertise en deels uit'gedragsmatige' expertise.
In het kader van dat laatste kan online coachen een optie zijn om een coachingtraject vorm te geven.
Coachen staat en valt met luisteren en interpreteren. Het signaal op waarde schatten en daar een interventie op bedenken die de gecoachte vooruit helpt. Dat kan online. Als er maar vertrouwen is.
Is er op enig moment niet toch een life-contact noodzakelijk. Mijns inziens is dat niet perse noodzakelijk, het moet mogelijk zijn dat mensen elkaar vertrouwen zonder elkaar life te hebben ontmoet.
Vergelijk de situatie waarin de telefonische helpdesk van een Europese onderneming zich in Azie bevindt, zonder dat de klant daar ook maar iets van merkt.
Of een commercieel telefonisch gesprek dat tot een aankoop leidt, waar de klant uiteindelijk blij mee is.
GARANTIE
Garanties bestaan niet in dit leven, doch bij online coaching kan toch de indruk of het gevoel bestaan dat de coaching niet werkt. Dan zou een geld-terug-garantie een probaat middel kunnen zijn.
Bij www.onlinecoachingcursus.nl bestaat een NIET-GOED-GELD-TERUG GARANTIE !!
maandag 18 januari 2010
COACHING ALS PERSOONLIJKE TRAINING?
Is coaching ook een persoonlijke training? In wezen wel, alhoewel trainingen doorgaans als een reeks van gestructureerde leermomenten worden gezien. Trainingen worden vooraf ontworpen, en vervolgens gegeven aan ínschrijvers of deelnemers. Bij coaching is de leerweg meer open, dus afhankelijk van het leertempo en de leermomenten die gedurende een bepaalde periode worden tegengekomen of 'veroorzaakt'.
PERSOONLIJK
Coaching is per definitie persoonlijk, dus 'op de man of vrouw' geschreven.
In het verlengde van de blog van 11.1 jl ga ik dieper in op de signaalfunctie van de medewerker. Die signaalfunctie wordt ingegeven door het verantwoordelijkheidsbesef van de medewerker, maar zal doorgaans moeten worden opgeroepen. Hoe?
Ingeval in de bedrijfsvoering alle functies eenduidig zijn geformuleerd middels functiebeschrijvingen, is daarmee helder wat een medewerker aan reikwijdte heeft in zijn/haar functie. De volgende stap is om aan te geven welke taken iemand heeft binnen de functie.
Als zodoende helder is gemaakt wat er binnen de functie staat te doen, dan is de volgende stap om daarvoor verantwoordelijkheid op te roepen. Dat verantwoordelijkheidsbesef is individueel verschillend, dus persoonlijk. Niet iedere medewerker heeft namelijk dezelfde motieven om te werken (bij het actuele bedrijf).
Hierin kan/ moet gecoacht worden. En dat begint eigenlijk al bij indiensttreding, of nadat iemand intern een andere functie heeft gekregen. Dus gelijk goed op de rails zetten.
Daarbij is leading de medewerker zelf. Laat hem/haar aangeven dat de reikwijdte en taken binnen de functie zijn begrepen en hoe de functie in te vullen.
Als coach laat ik het eerst gebeuren en grijp in wanneer dat noodzakelijk is voor het bedrijfsbelang.
Breng ik als coach ook voor mijzelf in deze trajecten een goede ordening en planning aan, dan is de productiviteit optimaal.
PERSOONLIJK
Coaching is per definitie persoonlijk, dus 'op de man of vrouw' geschreven.
In het verlengde van de blog van 11.1 jl ga ik dieper in op de signaalfunctie van de medewerker. Die signaalfunctie wordt ingegeven door het verantwoordelijkheidsbesef van de medewerker, maar zal doorgaans moeten worden opgeroepen. Hoe?
Ingeval in de bedrijfsvoering alle functies eenduidig zijn geformuleerd middels functiebeschrijvingen, is daarmee helder wat een medewerker aan reikwijdte heeft in zijn/haar functie. De volgende stap is om aan te geven welke taken iemand heeft binnen de functie.
Als zodoende helder is gemaakt wat er binnen de functie staat te doen, dan is de volgende stap om daarvoor verantwoordelijkheid op te roepen. Dat verantwoordelijkheidsbesef is individueel verschillend, dus persoonlijk. Niet iedere medewerker heeft namelijk dezelfde motieven om te werken (bij het actuele bedrijf).
Hierin kan/ moet gecoacht worden. En dat begint eigenlijk al bij indiensttreding, of nadat iemand intern een andere functie heeft gekregen. Dus gelijk goed op de rails zetten.
Daarbij is leading de medewerker zelf. Laat hem/haar aangeven dat de reikwijdte en taken binnen de functie zijn begrepen en hoe de functie in te vullen.
Als coach laat ik het eerst gebeuren en grijp in wanneer dat noodzakelijk is voor het bedrijfsbelang.
Breng ik als coach ook voor mijzelf in deze trajecten een goede ordening en planning aan, dan is de productiviteit optimaal.
maandag 11 januari 2010
COACHEN OP DE WERKVLOER 2
In een eerder bericht heb ik gemeld dat ik turntrainer ben geweest, en de ervaringen daarvan vaak heb getransfereerd naar mijn latere werk als leidinggevende.
Turnen is een individuele sport. Een turner/ster staat er helemaal alleen als de wedstrijdoefening moet worden getoond. De coach kijkt dan maar 'een beetje' toe en kan eigenlijk niets doen.
Als leidinggevende heb ik dan ook steeds getracht het individuele (werk)niveau van een collega/ medewerker te benaderen. Door de functie en taken dusdanig te personificeren dat de betreffende collega er ook een persoonlijke opgave in zag. Als dat niveau wordt bereikt, dan ontstaat een soepele beweging naar oplossingsgericht denken en ....werken.
HOE DAN
Bedrijfsdoelstellingen zijn te differentieren naar afdelingsdoelen en vervolgens naar individueel niveau. Een kwestie van blijven delen. Uiteindelijk wordt dat individuele niveau bereikt, want er is simpelweg ook een functiebeschrijving van de betreffende medewerkers opgemaakt. Niet waar? ...Dus...
Nu is de volgende stap dat de medewerker inziet hoe hij/zij via persoonlijke inzet zijn/haar bijdrage kan leveren, en eigenlijk ook ....moet leveren. Er worden derhalve prestatieafspraken gemaakt.
OP SCHRIFT
Dat alles zetten we op schrift, dwz dat doet de medewerker/ster zelf (delegeren) en de leidinggevende checkt/ gaat akkoord. Alles kort en bondig, want we zijn geen papierproducent.
COACH
Als leidinggevende heb ik sturingsinstrumenten ter beschikking. Dat zijn productiecijfers, financiele cijfers, uitvalcijfers, ...noem maar op. Daarnaast observeer ik het gedrag van de medewerker. Dat is allemaal input voor mij als coach.
Wanneer de boel draait, grijp ik in beginsel niet in, behalve met een compliment. Werkt de boel niet, dan zou eigenlijk de medewerker zelf eerst het signaal moeten geven. Hij/ zij doet feitelijk de eerste constatering of zou deze moeten doen. Op basis van cijfers of op gevoel. Niettemin... daar ligt m.i. het eerste signaalmoment.
Gebeurt dat niet, dan heb ik een coachingingreep te doen: Eigen werk leren analyseren en tijdig aangeven wanneer er stagnatie optreedt.
Een kwestie van opvoeden.
Turnen is een individuele sport. Een turner/ster staat er helemaal alleen als de wedstrijdoefening moet worden getoond. De coach kijkt dan maar 'een beetje' toe en kan eigenlijk niets doen.
Als leidinggevende heb ik dan ook steeds getracht het individuele (werk)niveau van een collega/ medewerker te benaderen. Door de functie en taken dusdanig te personificeren dat de betreffende collega er ook een persoonlijke opgave in zag. Als dat niveau wordt bereikt, dan ontstaat een soepele beweging naar oplossingsgericht denken en ....werken.
HOE DAN
Bedrijfsdoelstellingen zijn te differentieren naar afdelingsdoelen en vervolgens naar individueel niveau. Een kwestie van blijven delen. Uiteindelijk wordt dat individuele niveau bereikt, want er is simpelweg ook een functiebeschrijving van de betreffende medewerkers opgemaakt. Niet waar? ...Dus...
Nu is de volgende stap dat de medewerker inziet hoe hij/zij via persoonlijke inzet zijn/haar bijdrage kan leveren, en eigenlijk ook ....moet leveren. Er worden derhalve prestatieafspraken gemaakt.
OP SCHRIFT
Dat alles zetten we op schrift, dwz dat doet de medewerker/ster zelf (delegeren) en de leidinggevende checkt/ gaat akkoord. Alles kort en bondig, want we zijn geen papierproducent.
COACH
Als leidinggevende heb ik sturingsinstrumenten ter beschikking. Dat zijn productiecijfers, financiele cijfers, uitvalcijfers, ...noem maar op. Daarnaast observeer ik het gedrag van de medewerker. Dat is allemaal input voor mij als coach.
Wanneer de boel draait, grijp ik in beginsel niet in, behalve met een compliment. Werkt de boel niet, dan zou eigenlijk de medewerker zelf eerst het signaal moeten geven. Hij/ zij doet feitelijk de eerste constatering of zou deze moeten doen. Op basis van cijfers of op gevoel. Niettemin... daar ligt m.i. het eerste signaalmoment.
Gebeurt dat niet, dan heb ik een coachingingreep te doen: Eigen werk leren analyseren en tijdig aangeven wanneer er stagnatie optreedt.
Een kwestie van opvoeden.
Abonneren op:
Posts (Atom)
